Passing the Baton: Leadership Succession in Family Businesses Across Generations

Family businesses account for an estimated 70 to 90 percent of global GDP, yet fewer than 30 percent survive the transition from first to second generation, and fewer than 12 percent reach the third. This staggering attrition rate makes succession the single most consequential management challenge in family enterprise—and one of the most poorly managed, because the emotional dynamics that define family relationships intersect with the strategic dynamics that define business leadership in ways that neither family therapy nor management science alone can address.

Dolar, Biloslavo, and Aydin (2024) examine first-generation succession in six Slovenian manufacturing family enterprises, introducing a framework that captures not just the transfer of authority but the transformation of the organization that succession triggers. Their longitudinal analysis reveals that succession is not a handoff but a process that typically spans three to seven years and involves fundamental changes in organizational culture, strategic orientation, and stakeholder relationships. Incoming leaders do not simply replicate the founder's approach—they reinterpret the business through their own generational lens, often prioritizing professionalization, digital transformation, and market diversification over the founder's relationship-driven management style. The most successful transitions occurred when both generations acknowledged and negotiated these differences openly rather than assuming continuity.

Bhukuth, Ballet, and Faviandhani (2025) bring a distinctively non-Western perspective through their study of Indonesian family businesses, using socioemotional wealth (SEW) theory to explain why succession decisions often defy economic rationality. SEW captures the non-financial values that family business owners derive from the enterprise—identity, social status, family harmony, dynastic continuity—and the study shows that these values can either facilitate or obstruct effective succession. When SEW concerns align with business needs (e.g., the founding family's reputation enhances brand value), succession proceeds smoothly. When they conflict (e.g., the most capable successor is a non-family professional, but family identity demands a family leader), the emotional dimension overrides the strategic one, often with damaging consequences. The study challenges universalist succession prescriptions by demonstrating that what constitutes a "good" succession depends heavily on cultural context and family value systems.

Mansouri and Moufdi (2025) focus on the knowledge dimension—how tacit business knowledge, relationships, and judgment transfer across generations. Their longitudinal study identifies a critical finding: formal knowledge transfer mechanisms (manuals, documented procedures, structured mentoring) are necessary but insufficient. The most strategically valuable knowledge—supplier trust, customer relationship nuances, regulatory navigation skills, market intuition—transfers primarily through sustained co-practice, where the successor works alongside the incumbent for years, observing decision-making in context. Families that truncated this co-practice period—whether due to impatience, conflict, or the incumbent's sudden departure—lost knowledge that could not be reconstructed from documentation alone.

The synthesis across these studies reveals that family business succession fails most often not because of incompetent successors but because of inadequate processes. The knowledge, relationships, and cultural capital that made the business successful are embodied in the founder and must be deliberately transferred rather than assumed to accompany the title. Organizations that treat succession as an event rather than a multi-year process are, in effect, gambling their survival on the hope that the next generation can independently rediscover what the previous generation learned over decades.

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가족 기업은 전 세계 GDP의 약 70~90%를 차지하는 것으로 추정되지만, 1세대에서 2세대로의 전환에 성공하는 기업은 30% 미만이며, 3세대까지 존속하는 기업은 12% 미만에 불과하다. 이처럼 놀라운 소멸률은 승계를 가족 기업에서 가장 중요한 단일 경영 과제로 만들며, 동시에 가장 미흡하게 관리되는 과제이기도 하다. 그 이유는 가족 관계를 규정하는 감정적 역학이 비즈니스 리더십을 규정하는 전략적 역학과 맞닿아 있어, 가족 치료나 경영과학 어느 하나만으로는 해결할 수 없는 방식으로 상호작용하기 때문이다.

Dolar, Biloslavo, Aydin(2024)은 슬로베니아의 6개 제조업 가족 기업에서 이루어진 1세대 승계를 연구하며, 단순한 권한 이전뿐만 아니라 승계가 촉발하는 조직 변화를 포착하는 프레임워크를 제시한다. 이들의 종단 분석은 승계가 단순한 인계가 아니라 통상 3~7년에 걸쳐 조직 문화, 전략적 방향성, 이해관계자 관계에 근본적인 변화를 수반하는 과정임을 밝힌다. 후계 경영자들은 창업자의 방식을 단순히 답습하는 것이 아니라, 자신의 세대적 관점으로 사업을 재해석한다. 이들은 창업자의 관계 중심적 경영 방식보다 전문화, 디지털 전환, 시장 다각화를 우선시하는 경향이 있다. 가장 성공적인 전환은 두 세대가 연속성을 당연하게 가정하는 대신, 이러한 차이를 공개적으로 인정하고 협상한 경우에 이루어졌다.

Bhukuth, Ballet, Faviandhani(2025)는 인도네시아 가족 기업 연구를 통해 뚜렷한 비서구적 관점을 제시하며, 사회정서적 자산(SEW: Socioemotional Wealth) 이론을 활용하여 승계 결정이 종종 경제적 합리성을 벗어나는 이유를 설명한다. SEW는 가족 기업 소유주가 기업으로부터 얻는 비재무적 가치, 즉 정체성, 사회적 지위, 가족 화합, 가문의 연속성 등을 포착하는 개념이다. 이 연구는 이러한 가치들이 효과적인 승계를 촉진하거나 방해할 수 있음을 보여 준다. SEW 관련 관심사가 사업적 필요와 일치할 때(예: 창업 가족의 명성이 브랜드 가치를 높이는 경우)에는 승계가 원활하게 진행된다. 그러나 양자가 충돌할 때(예: 가장 유능한 후계자가 비가족 전문경영인이지만, 가족 정체성이 가족 구성원 출신의 경영자를 요구하는 경우)에는 감정적 차원이 전략적 차원을 압도하여 종종 심각한 결과를 초래한다. 이 연구는 '좋은' 승계가 무엇인지는 문화적 맥락과 가족의 가치 체계에 크게 의존함을 입증함으로써, 보편주의적 승계 처방에 의문을 제기한다.

Mansouri와 Moufdi(2025)는 지식 차원, 즉 암묵적 비즈니스 지식, 관계, 판단력이 세대 간에 어떻게 이전되는지에 초점을 맞춘다. 이들의 종단 연구는 중요한 발견을 제시한다. 공식적인 지식 이전 메커니즘(매뉴얼, 문서화된 절차, 구조화된 멘토링)은 필요하지만 충분하지 않다는 것이다. 전략적으로 가장 가치 있는 지식, 즉 공급업체 신뢰, 고객 관계의 미묘한 뉘앙스, 규제 대응 역량, 시장 직관 등은 주로 지속적인 공동 실천(co-practice)을 통해 이전된다. 이는 후계자가 현 경영자 곁에서 수년간 함께 일하며 맥락 속에서 의사결정 과정을 관찰하는 방식이다. 조급함, 갈등, 또는 현 경영자의 갑작스러운 이탈 등의 이유로 이 공동 실천 기간을 단축한 가족 기업들은 문서만으로는 재구성할 수 없는 지식을 상실하였다. 이러한 연구들을 종합하면, 가족 기업의 승계가 실패하는 가장 큰 원인은 능력이 부족한 후계자 때문이 아니라 불충분한 프로세스 때문임을 알 수 있다. 기업을 성공으로 이끈 지식, 관계, 문화적 자본은 창업자에게 체화되어 있으며, 직함과 함께 자연스럽게 전달되리라 가정하기보다는 의도적으로 이전되어야 한다. 승계를 다년간에 걸친 프로세스가 아닌 단발적 사건으로 취급하는 조직은, 사실상 차세대가 이전 세대가 수십 년에 걸쳐 습득한 것을 독자적으로 재발견할 수 있으리라는 기대에 자신들의 생존을 걸고 도박하는 것이다.