The most expensive technology in the world is technology that no one uses. This truism, familiar to every IT consultant, takes on particular urgency in the context of digital transformation (DT)—a domain where organizations regularly fail despite massive investment. The failure rate has been widely cited at approximately 70% across multiple consulting surveys, though the definition of "failure" varies across sources. So why does it persist?

A growing body of evidence points to an answer that is simultaneously obvious and systematically ignored: organizations invest in digital technology without proportionally investing in the human capacity to deploy, adapt, and sustain it. The HR development function—historically relegated to training workshops and compliance—is the missing link between digital strategy and digital execution.

The Research Landscape: The HR-Technology Alignment Gap

Ramadhani & Utami (2025) analyze the impact of AI and big data implementation on organizational performance through the lens of change management. Their analysis reveals that successful digital transformation requires more than technology deployment—it demands structured change management processes that address employee readiness, skill development, and organizational culture simultaneously. Organizations that treat AI adoption as a purely technical project, without corresponding investment in change management infrastructure, consistently underperform relative to those that integrate human factors from the outset.

Rostamzadeh, Alizadeh & Keivani (2025), in a systematic study published in Human Behavior and Emerging Technologies, examine how AI reshapes organizational behavior. Their review identifies a recurring pattern: AI implementation changes not just workflows but power dynamics, decision authority, and professional identity within organizations. The behavioral consequences of these shifts—including resistance, role ambiguity, and skill anxiety—are predictable and manageable, but only if organizations proactively address them through HR strategy rather than treating them as afterthoughts.

The PT Telkom Case: HR Strategy in Practice

Gifa, Rizke & Sari (2025) provide a granular case study of HR strategy development at PT Telkom Indonesia—one of Southeast Asia's largest telecommunications companies—as it navigates digital transformation challenges. The case reveals that Telkom's approach centers on three pillars:

Workforce competency mapping: Systematically identifying the gap between current employee skills and the competencies required by new digital systems.

Reskilling infrastructure: Building internal training academies and partnering with external providers to close identified gaps.

Cultural transformation: Shifting organizational culture from hierarchical command-and-control to agile, cross-functional collaboration—a prerequisite for effective digital tool adoption.

The Telkom case demonstrates that HR strategy for DT is not merely "training people to use new software." It is a comprehensive organizational redesign that touches hiring, career pathways, performance evaluation, and leadership development.

Digital Leadership as Enabler

The Yansen & Yujie (2023) study, with 13 citations—the most cited paper in this cohort—examines the impact of transformative digital leadership on organizational innovation. The key finding: leadership that actively models digital tool adoption, communicates a compelling digital vision, and creates psychological safety for experimentation significantly accelerates innovation outcomes during DT. This "digital leadership" construct differs from generic transformational leadership by emphasizing the leader's personal digital competence and willingness to be publicly vulnerable during the learning process.

Methodological Approaches

The research employs diverse methods:

Literature study method (Gifa et al.): Using PT Telkom Indonesia as a single in-depth case, the study traces the causal mechanisms linking HR strategy decisions to DT outcomes. The strength is depth of understanding; the limitation is generalizability from a single case.

Systematic literature review (Rostamzadeh et al.): Synthesizing the empirical literature on AI's behavioral effects in organizations. The systematic approach reduces selection bias but depends on the quality of the underlying primary studies.

Organizational performance analysis (Ramadhani & Utami): Examining how AI and big data implementation translates (or fails to translate) into measurable performance outcomes, with change management as a mediating variable.

Leadership impact study (Yansen & Yujie, 2023): Testing the relationship between digital leadership behaviors and organizational innovation outcomes through case analysis of successful digital transformation.

Critical Analysis: Claims and Evidence

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Claim	Evidence	Verdict
DT failure is primarily a technology problem	All four papers converge on people/leadership factors as dominant	❌ Refuted
Change management mediates DT-performance	Ramadhani & Utami: structured CM improves AI/big data outcomes	✅ Supported
AI changes organizational behavior beyond workflows	Rostamzadeh et al.: power dynamics, identity, and role effects documented	✅ Supported
Digital leadership accelerates innovation during DT	Yansen & Yujie (2023): transformative digital leadership linked to innovation	✅ Supported
HR strategy can be developed reactively (after tech decisions)	Gifa et al. Telkom case shows proactive integration is essential	❌ Refuted

Open Questions and Future Directions

The AI-specific DT challenge: Previous DT waves (ERP, cloud, mobile) changed tools and workflows. AI transforms decision-making authority itself. How does HR strategy need to differ when the technology doesn't just automate tasks but replaces judgment?

Measurement of digital capability: What does "organizational digital readiness" look like in operational metrics that HR departments can track and improve?

Global South contexts: Nearly all DT-HR research is conducted in OECD economies. The PT Telkom case from Indonesia is a valuable exception, but we need much more evidence from contexts where digital infrastructure, labor markets, and institutional environments differ fundamentally.

The gig workforce paradox: As organizations digitize, they increasingly rely on contingent workers. But contingent workers are excluded from most HR development programs. How do organizations build digital capability in a workforce they do not permanently employ?

Return on HR investment: Can we quantify the financial return of HR-inclusive DT governance? Without compelling ROI evidence, CFOs will continue to deprioritize HR investment relative to technology spending.

Implications for Researchers and Practitioners

The evidence converges on a central claim: digital transformation is fundamentally a human resource development challenge that happens to involve technology, not a technology challenge that incidentally involves people. For HR leaders, this means demanding a seat at the DT governance table from day one—not waiting to be invited. For CIOs and CDOs, it means recognizing that technology procurement without concurrent workforce development is not cost-efficient austerity; it is expensive waste. For researchers, the most productive frontier is the measurement gap: we need validated instruments that capture digital capability at the team and organizational levels, enabling the kind of quantitative research that drives evidence-based practice.

면책 조항: 이 게시물은 정보 제공을 위한 연구 동향 개요이다. 학술 저작물에서 인용하기 전에 원본 논문을 통해 구체적인 연구 결과, 통계 및 주장을 검증해야 한다.

디지털 전환과 HR의 만남: 사람 전략 없는 기술 전략이 실패하는 이유

세상에서 가장 비싼 기술은 아무도 사용하지 않는 기술이다. 모든 IT 컨설턴트에게 친숙한 이 격언은 디지털 전환(DT)의 맥락에서 특별한 긴박성을 띤다. 디지털 전환은 조직이 막대한 투자에도 불구하고 정기적으로 실패하는 영역이다. 실패율은 여러 컨설팅 설문조사에서 약 70%로 널리 인용되고 있으나, "실패"의 정의는 출처마다 다양하다. 그렇다면 왜 이 문제는 계속되는가?

증가하는 증거들은 동시에 명백하면서도 체계적으로 무시되어 온 답을 가리키고 있다. 조직이 디지털 기술을 배포하고 적응하며 유지할 수 있는 인적 역량에 비례하는 투자 없이 디지털 기술에 투자한다는 것이다. 역사적으로 교육 워크숍과 컴플라이언스 업무로 격하되어 왔던 HR 개발 기능은 디지털 전략과 디지털 실행 사이의 잃어버린 연결 고리이다.

연구 현황: HR-기술 정렬 격차

Ramadhani & Utami(2025)는 변화 관리의 관점에서 AI와 빅데이터 도입이 조직 성과에 미치는 영향을 분석한다. 이들의 분석에 따르면 성공적인 디지털 전환은 기술 배포 이상의 것을 요구하며, 직원 준비도, 역량 개발, 조직 문화를 동시에 다루는 구조화된 변화 관리 프로세스를 필요로 한다. AI 도입을 변화 관리 인프라에 대한 상응하는 투자 없이 순수한 기술 프로젝트로 취급하는 조직은, 처음부터 인적 요인을 통합하는 조직에 비해 일관되게 낮은 성과를 보인다.

Rostamzadeh, Alizadeh & Keivani(2025)는 Human Behavior and Emerging Technologies에 게재된 체계적 연구에서 AI가 조직 행동을 어떻게 재편하는지 검토한다. 이들의 리뷰는 반복적인 패턴을 확인한다. AI 도입은 워크플로우뿐만 아니라 조직 내 권력 역학, 의사결정 권한, 직업적 정체성을 변화시킨다는 것이다. 저항, 역할 모호성, 역량 불안 등을 포함하는 이러한 변화의 행동적 결과는 예측 가능하고 관리 가능하지만, 조직이 이를 사후적으로 처리하는 대신 HR 전략을 통해 사전적으로 다룰 때에만 그러하다.

PT Telkom 사례: 실제 HR 전략

Gifa, Rizke & Sari(2025)는 동남아시아 최대 통신 회사 중 하나인 PT Telkom Indonesia가 디지털 전환 과제를 헤쳐 나가는 과정에서 진행된 HR 전략 개발에 대한 세밀한 사례 연구를 제공한다. 이 사례는 Telkom의 접근 방식이 세 가지 기둥을 중심으로 한다는 것을 보여준다.

인력 역량 매핑: 현재 직원 역량과 새로운 디지털 시스템이 요구하는 역량 사이의 격차를 체계적으로 파악한다.

리스킬링 인프라: 내부 교육 아카데미를 구축하고 외부 제공업체와 파트너십을 맺어 확인된 격차를 해소한다.

문화적 전환: 효과적인 디지털 도구 도입의 전제 조건인, 위계적 명령-통제 방식에서 애자일하고 부서 간 협업하는 방식으로 조직 문화를 전환한다.

Telkom 사례는 DT를 위한 HR 전략이 단순히 "새로운 소프트웨어를 사용하도록 사람들을 교육하는 것"이 아님을 보여준다. 그것은 채용, 경력 경로, 성과 평가, 리더십 개발에 이르는 포괄적인 조직 재설계이다.

촉진자로서의 디지털 리더십

Yansen & Yujie(2023) 연구는 13회 인용으로 이 집단에서 가장 많이 인용된 논문이며, 변혁적 디지털 리더십이 조직 혁신에 미치는 영향을 검토한다. 핵심 발견: 디지털 도구 도입을 적극적으로 모범적으로 실천하고, 설득력 있는 디지털 비전을 소통하며, 실험을 위한 심리적 안전감을 조성하는 리더십이 DT 과정에서 혁신 성과를 유의미하게 가속화한다는 것이다. 이 '디지털 리더십' 구성개념은 리더의 개인적 디지털 역량과 학습 과정에서 공개적으로 취약성을 드러내려는 의지를 강조함으로써 일반적인 변혁적 리더십과 차별화된다.

방법론적 접근

본 연구는 다양한 방법을 활용한다.

문헌 연구 방법 (Gifa et al.): PT Telkom Indonesia를 단일 심층 사례로 활용하여, HR 전략 결정과 DT 성과를 연결하는 인과 메커니즘을 추적한다. 강점은 이해의 깊이에 있으나, 단일 사례로 인한 일반화 가능성이 제한적이다.

체계적 문헌 고찰 (Rostamzadeh et al.): 조직 내 AI의 행동적 영향에 관한 실증 문헌을 종합한다. 체계적 접근은 선택 편향을 줄이지만, 기반이 되는 1차 연구들의 질에 의존한다.

조직 성과 분석 (Ramadhani & Utami): AI 및 빅데이터 도입이 측정 가능한 성과로 어떻게 이어지는지(혹은 이어지지 않는지)를 검토하며, 변화 관리를 매개변수로 설정한다.

리더십 영향 연구 (Yansen & Yujie, 2023): 성공적인 디지털 전환 사례 분석을 통해 디지털 리더십 행동과 조직 혁신 성과 간의 관계를 검증한다.

비판적 분석: 주장과 증거

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주장	증거	판정
DT 실패는 주로 기술적 문제이다	4편의 논문 모두 인적/리더십 요인이 지배적임에 수렴	❌ 반박됨
변화 관리는 DT-성과를 매개한다	Ramadhani & Utami: 구조화된 CM이 AI/빅데이터 성과를 개선	✅ 지지됨
AI는 워크플로를 넘어 조직 행동을 변화시킨다	Rostamzadeh et al.: 권력 역학, 정체성, 역할 효과가 기록됨	✅ 지지됨
디지털 리더십은 DT 과정에서 혁신을 가속화한다	Yansen & Yujie (2023): 변혁적 디지털 리더십이 혁신과 연계됨	✅ 지지됨
HR 전략은 기술 결정 이후 사후적으로 개발될 수 있다	Gifa et al. Telkom 사례에서 사전적 통합이 필수적임을 보여줌	❌ 반박됨

미해결 과제와 향후 방향

AI 특유의 DT 과제: 이전의 DT 물결(ERP, 클라우드, 모바일)은 도구와 워크플로를 변화시켰다. AI는 의사결정 권한 자체를 변혁한다. 기술이 단순히 과업을 자동화하는 것이 아니라 판단을 대체할 때, HR 전략은 어떻게 달라져야 하는가?

디지털 역량의 측정: '조직의 디지털 준비도'는 HR 부서가 추적하고 개선할 수 있는 운영 지표로 어떻게 나타낼 수 있는가?

글로벌 사우스(Global South) 맥락: DT-HR 연구의 거의 대부분은 OECD 경제권에서 수행된다. 인도네시아의 PT Telkom 사례는 귀중한 예외이지만, 디지털 인프라, 노동 시장, 제도적 환경이 근본적으로 다른 맥락에서의 증거가 훨씬 더 많이 필요하다.

긱 노동력 역설: 조직이 디지털화함에 따라 임시직 노동자에 대한 의존도가 높아지고 있다. 그러나 임시직 노동자는 대부분의 HR 개발 프로그램에서 배제된다. 조직은 영구적으로 고용하지 않는 노동력에서 어떻게 디지털 역량을 구축할 수 있는가?

HR 투자 수익률: HR 포괄적 DT 거버넌스의 재무적 수익을 정량화할 수 있는가? 설득력 있는 ROI 증거 없이는 CFO들이 기술 지출 대비 HR 투자를 계속 후순위에 둘 것이다.

연구자 및 실무자를 위한 시사점

증거는 하나의 핵심 주장으로 수렴된다: 디지털 전환은 본질적으로 기술을 수반하는 인적 자원 개발 과제이지, 부수적으로 사람을 수반하는 기술 과제가 아니다. HR 리더에게 이는 처음부터 DT 거버넌스 테이블에서 자리를 요구해야 함을 의미한다—초대받기를 기다려서는 안 된다. CIO 및 CDO에게 이는 동시적인 인력 개발 없는 기술 조달이 비용 효율적인 긴축이 아니라 값비싼 낭비임을 인식해야 함을 의미한다. 연구자에게 가장 생산적인 프런티어는 측정 격차이다: 팀 및 조직 수준에서 디지털 역량을 포착하는 검증된 도구가 필요하며, 이를 통해 증거 기반 실천을 이끄는 정량적 연구가 가능해진다.