Beyond CSR: Corporate Social Innovation and the Creating Shared Value Paradigm

Corporate Social Responsibility (CSR) has dominated the discourse on business and society for decades, but a growing body of evidence suggests that its traditional framing—philanthropy and compliance alongside core business operations—is insufficient to address the scale of social and environmental challenges companies face. The creating shared value (CSV) paradigm, introduced by Porter and Kramer, proposes a more ambitious integration: redesigning products, markets, and value chains so that business success and social progress become mutually reinforcing rather than competing objectives.

Bitencourt, Zanandrea, and Froehlich (2024) provide one of the most detailed case studies of corporate social innovation (CSI) in practice, examining a Brazilian company that strategically repositioned itself around social purpose. Their analysis reveals that the transition from CSR to CSI involves a fundamental shift in organizational logic—from "how can we give back?" to "how can we create value through solving social problems?" The case demonstrates that CSI requires redefining the company's purpose, restructuring its value chain to include social outcomes as core metrics, and building new capabilities in community engagement and impact measurement. The shared value creation is measurable: the company achieved both improved financial performance and documented social impact, but the transition took years of sustained leadership commitment and involved organizational conflict as traditional business logic clashed with the social innovation mandate.

Ardiansyah and Alnoor (2024) synthesize the evidence on integrating CSR into business strategy, identifying a maturity model that ranges from reactive compliance (meeting minimum legal requirements) through strategic CSR (aligning social initiatives with business capabilities) to transformative integration (making social impact a core element of competitive strategy). Their research identifies several critical success factors: leadership commitment that persists through economic downturns, stakeholder engagement that goes beyond consultation to genuine co-creation, measurable goals that hold the organization accountable for social outcomes alongside financial ones, and transparent reporting that enables external verification. The study also identifies a common failure mode: "strategic CSR theater," where companies adopt the language of shared value but continue to operate fundamentally unchanged, using social initiatives primarily for reputation management.

Taskin and Kohda (2025) examine CSV implementation specifically in Asian contexts, finding that cultural and institutional factors meaningfully shape how shared value creation unfolds. In collectivist cultures with strong state roles, CSV often operates through public-private partnerships and community-embedded models that differ from the Western corporate-led approach. The study identifies successful Asian CSV examples in agriculture (improving smallholder productivity as a supply chain strategy), healthcare (providing affordable services to underserved populations as a market development strategy), and education (investing in workforce development as a talent pipeline strategy). These cases demonstrate that CSV is not merely a Western management concept but a globally applicable framework—though its implementation must be adapted to local institutional and cultural realities.

The synthesis suggests that the CSV paradigm represents a genuine evolution in thinking about the role of business in society—but its potential is constrained by the same competitive pressures that make traditional CSR inadequate. Shared value creation works best when social impact and financial returns are genuinely aligned; when they diverge (as they inevitably do in some situations), the question of which takes priority reveals whether the organization has truly embraced CSV or merely rebranded its existing CSR program.

면책 조항: 이 게시물은 정보 제공을 목적으로 한 연구 동향 개요이다. 학술 연구에서 인용하기 전에 구체적인 연구 결과, 통계 및 주장은 원문 논문과 대조하여 검증해야 한다.

기업의 사회적 책임(CSR)은 수십 년간 기업과 사회에 관한 담론을 지배해 왔지만, 점증하는 증거들은 전통적인 CSR의 틀—핵심 사업 운영과 병행하는 자선 활동 및 법규 준수—이 기업이 직면한 사회적·환경적 도전의 규모를 다루기에 불충분하다는 점을 시사한다. Porter와 Kramer가 제시한 공유 가치 창출(CSV) 패러다임은 보다 야심찬 통합을 제안한다. 즉, 사업의 성공과 사회적 진보가 상충하는 목표가 아닌 상호 강화하는 관계가 되도록 제품, 시장, 가치 사슬을 재설계하는 것이다.

Bitencourt, Zanandrea, Froehlich(2024)는 기업 사회적 혁신(CSI)의 실제 사례 중 가장 상세한 연구 가운데 하나를 제공하며, 사회적 목적을 중심으로 전략적으로 재포지셔닝한 브라질 기업을 분석한다. 이들의 분석은 CSR에서 CSI로의 전환이 조직 논리의 근본적인 변화를 수반한다는 점을 밝혀낸다. 즉, "어떻게 환원할 수 있는가?"에서 "사회 문제를 해결함으로써 어떻게 가치를 창출할 수 있는가?"로의 전환이다. 이 사례는 CSI가 기업의 목적을 재정의하고, 사회적 성과를 핵심 지표로 포함하도록 가치 사슬을 재구조화하며, 지역 사회 참여 및 임팩트 측정에서 새로운 역량을 구축할 것을 요구한다는 점을 보여 준다. 공유 가치 창출은 측정 가능하다. 해당 기업은 재무 성과 개선과 문서화된 사회적 임팩트를 동시에 달성하였으나, 이 전환에는 수년간의 지속적인 리더십 헌신이 필요하였고, 전통적인 사업 논리가 사회적 혁신 사명과 충돌하는 과정에서 조직 내 갈등이 수반되었다.

Ardiansyah와 Alnoor(2024)는 CSR을 사업 전략에 통합하는 것에 관한 증거를 종합하여, 반응적 법규 준수(최소한의 법적 요건 충족)에서 전략적 CSR(사회적 이니셔티브를 사업 역량과 연계)을 거쳐 변혁적 통합(사회적 임팩트를 경쟁 전략의 핵심 요소로 삼는 것)에 이르는 성숙도 모델을 제시한다. 이들의 연구는 몇 가지 핵심 성공 요인을 식별한다. 경기 침체기에도 지속되는 리더십 헌신, 단순한 자문을 넘어 진정한 공동 창출로 나아가는 이해관계자 참여, 조직이 재무적 목표와 함께 사회적 성과에 대해서도 책임을 지도록 하는 측정 가능한 목표, 그리고 외부 검증을 가능하게 하는 투명한 보고가 그것이다. 이 연구는 또한 일반적인 실패 양상을 식별한다. "전략적 CSR 연극"이라 할 수 있는 이 현상은 기업이 공유 가치의 언어를 채택하면서도 근본적으로 변하지 않은 채 운영을 지속하며, 사회적 이니셔티브를 주로 평판 관리에 활용하는 경우이다.

Taskin과 Kohda(2025)는 아시아 맥락에서의 CSV 실행을 구체적으로 살펴보며, 문화적·제도적 요인이 공유 가치 창출의 전개 방식을 의미 있게 형성한다는 점을 발견한다. 국가의 역할이 강한 집단주의 문화에서 CSV는 종종 서구의 기업 주도 방식과 구별되는 공공-민간 파트너십 및 지역 사회 내재형 모델을 통해 작동한다. 이 연구는 농업(공급망 전략으로서 소규모 농가의 생산성 향상), 의료(시장 개발 전략으로서 소외 계층에 대한 적정 가격의 서비스 제공), 교육(인재 파이프라인 전략으로서 인력 개발에 대한 투자) 분야에서 성공적인 아시아의 CSV 사례를 식별한다. 이러한 사례들은 CSV가 단순히 서구적 경영 개념이 아닌 전 세계적으로 적용 가능한 프레임워크임을 보여 준다. 다만, 그 실행은 현지의 제도적·문화적 현실에 맞게 적응되어야 한다. 이 종합적 분석은 CSV 패러다임이 사회에서 기업의 역할에 대한 사고방식의 진정한 진화를 나타낸다는 것을 시사하지만, 그 잠재력은 전통적인 CSR을 부적절하게 만드는 바로 그 경쟁적 압력에 의해 제약된다. 공유 가치 창출은 사회적 영향과 재무적 수익이 진정으로 일치할 때 가장 효과적으로 작동한다. 양자가 괴리될 때(일부 상황에서는 필연적으로 그러하듯이), 어느 쪽을 우선시할 것인가라는 문제는 해당 조직이 CSV를 진정으로 수용했는지, 아니면 단순히 기존 CSR 프로그램을 재브랜딩했는지를 드러낸다.