The COVID-19 pandemic forced universities to digitalize overnight—adopting learning management systems, video conferencing, online assessment, and digital collaboration tools in weeks rather than the years that institutional planning processes typically require. Five years later, the emergency digitalization has matured into strategic digital transformation: deliberate, institution-wide efforts to integrate technology into teaching, research, administration, and governance.

But the evidence consistently shows that digital transformation succeeds or fails based on institutional factors—leadership vision, organizational readiness, change management capacity, and faculty engagement—rather than on the technology itself. A university with strong leadership and modest technology will outperform a university with advanced technology and weak leadership.

Organizational Readiness

Veseli, Hasanaj, and Bajraktari (2025) examine organizational change readiness for sustainable digital transformation through LMS implementation. The adoption of LMS in higher education offers transformative potential to enhance educational quality and operational efficiency while promoting sustainable digital transformation. However, resistance to LMS implementation often stems from inadequate change management.

The study identifies several readiness factors: institutional leadership commitment (visible support from senior administration), change management processes (structured approaches to managing resistance and building capacity), faculty engagement (involving teaching staff in technology selection and implementation design), and infrastructure reliability (ensuring that the technical platform works consistently before expecting adoption).

Cambodia: A Developing Country Perspective

Flores (2024) examines digital transformation in Cambodian higher education. The study investigates the implementation, challenges, and effects of DT initiatives using surveys distributed to management, academic, and administrative staff.

The Cambodian case illustrates challenges common to developing-country higher education: limited digital infrastructure, faculty with varying levels of digital literacy, institutional cultures that resist change, and resource constraints that force institutions to choose between technology investment and other priorities (faculty salaries, physical infrastructure, student support).

The study reveals that digital transformation in resource-constrained contexts requires prioritization: institutions cannot digitalize everything simultaneously and must identify the high-impact, low-cost interventions that produce visible benefits quickly enough to build institutional momentum for further change.

Ethical Leadership

Thed Tin and Yong (2025) argue that AI is reshaping higher education at both structural and pedagogical levels. While institutions adopt digital tools to enhance efficiency and innovation, many fail to account for the ethical, cultural, and human consequences of AI integration. The paper argues that ethical leadership is essential for navigating digital transformation responsibly.

The ethical leadership dimension addresses a gap in most digital transformation frameworks: they focus on efficiency and effectiveness but not on the values that should guide technology adoption. Ethical leadership asks: whose interests does this technology serve? Who bears the costs? What happens to the faculty, staff, and students who cannot adapt? And what educational values are preserved or eroded by the transformation?

Critical Success Factors

Imbar (2025) reviews critical success factors for digital transformation in higher education institution management. Digital transformation represents a strategic evolution that incorporates innovative technologies to bring about significant changes. The growing demand for HEIs to adapt to contemporary models while maintaining relevance has accelerated the need for systematic approaches.

The review identifies several success factors that recur across contexts: top management support (without which initiatives lack resources and authority), a clear digital strategy (aligned with institutional mission, not merely adopting technology for its own sake), stakeholder engagement (involving faculty, students, and staff in planning), data-driven decision-making (using analytics to guide rather than justify technology adoption), and continuous improvement (treating DT as an ongoing process rather than a project with an endpoint).

Claims and Evidence

Implications

Digital transformation in higher education is an institutional challenge that happens to involve technology—not a technology challenge that happens to occur in institutions. The universities that transform successfully are those that invest as much in leadership development, change management, faculty engagement, and ethical deliberation as they invest in hardware and software.

면책 조항: 이 게시물은 정보 제공을 목적으로 한 연구 동향 개요이다. 특정 연구 결과, 통계, 주장은 학술 저작물에서 인용하기 전에 원문 논문을 통해 반드시 검증해야 한다.

고등교육의 디지털 전환: 기술이 성공하려면 리더십이 먼저다

COVID-19 팬데믹은 대학들로 하여금 하룻밤 사이에 디지털화를 강제했다. 기관의 계획 수립 과정에서 통상적으로 수년이 걸릴 학습 관리 시스템(LMS), 화상 회의, 온라인 평가, 디지털 협업 도구 등을 불과 몇 주 만에 도입해야 했다. 5년이 지난 지금, 긴급 디지털화는 전략적 디지털 전환으로 성숙했다. 즉, 교육, 연구, 행정, 거버넌스 전반에 기술을 통합하고자 하는 의도적이고 기관 전체 차원의 노력으로 발전한 것이다.

그러나 증거는 일관되게 디지털 전환의 성패가 기술 자체가 아니라 리더십 비전, 조직적 준비도, 변화 관리 역량, 교원 참여 등 기관적 요인에 달려 있음을 보여준다. 강력한 리더십과 수준 보통의 기술을 갖춘 대학이, 첨단 기술을 보유하고도 리더십이 취약한 대학보다 더 나은 성과를 거둔다.

조직적 준비도

Veseli, Hasanaj, Bajraktari(2025)는 LMS 도입을 통한 지속 가능한 디지털 전환을 위한 조직의 변화 준비도를 고찰한다. 고등교육에서 LMS 도입은 지속 가능한 디지털 전환을 촉진하는 동시에 교육의 질과 운영 효율성을 향상시킬 수 있는 변혁적 잠재력을 지닌다. 그러나 LMS 도입에 대한 저항은 흔히 불충분한 변화 관리에서 비롯된다.

이 연구는 기관 리더십의 헌신(고위 행정진의 가시적 지지), 변화 관리 프로세스(저항을 관리하고 역량을 구축하는 구조화된 접근법), 교원 참여(기술 선택 및 도입 설계에 교수진 참여), 인프라 신뢰성(도입을 기대하기 전에 기술 플랫폼이 일관되게 작동하도록 보장) 등 여러 준비도 요인을 도출한다.

캄보디아: 개발도상국의 관점

Flores(2024)는 캄보디아 고등교육의 디지털 전환을 고찰한다. 이 연구는 관리직, 학술직, 행정직 직원을 대상으로 배포한 설문조사를 활용하여 디지털 전환(DT) 이니셔티브의 실행, 과제, 효과를 분석한다.

캄보디아의 사례는 개발도상국 고등교육에서 공통적으로 나타나는 과제들을 잘 보여준다. 열악한 디지털 인프라, 디지털 리터러시 수준이 제각각인 교원, 변화에 저항하는 기관 문화, 그리고 기술 투자와 다른 우선순위(교원 급여, 물리적 인프라, 학생 지원) 사이에서 선택을 강요하는 자원 제약이 대표적이다.

이 연구는 자원이 제약된 맥락에서 디지털 전환이 우선순위 설정을 요구한다는 점을 드러낸다. 기관들은 모든 것을 동시에 디지털화할 수 없으며, 추가적인 변화를 위한 기관 내 추진력을 구축할 만큼 충분히 빠르게 가시적 성과를 창출하는 고효과·저비용 개입을 식별해야 한다.

윤리적 리더십

Thed Tin과 Yong(2025)은 AI가 구조적·교육학적 차원 모두에서 고등교육을 재편하고 있다고 주장한다. 기관들이 효율성과 혁신을 강화하기 위해 디지털 도구를 도입하는 한편, 다수의 기관은 AI 통합의 윤리적·문화적·인간적 결과를 충분히 고려하지 못하고 있다. 이 논문은 디지털 전환을 책임감 있게 이끌어 나가는 데 윤리적 리더십이 필수적이라고 주장한다.

윤리적 리더십 차원은 대부분의 디지털 전환 프레임워크가 지닌 공백, 즉 효율성과 효과성에는 집중하지만 기술 도입을 이끌어야 할 가치에는 주목하지 않는다는 점을 다룬다. 윤리적 리더십은 다음을 묻는다. 이 기술은 누구의 이익을 위해 기능하는가? 누가 그 비용을 부담하는가? 적응하지 못하는 교원, 직원, 학생들은 어떻게 되는가? 그리고 전환 과정에서 어떤 교육적 가치가 보존되거나 침식되는가?

핵심 성공 요인

이 검토는 다양한 맥락에서 반복적으로 등장하는 여러 성공 요인을 확인한다: 최고 경영진의 지원(이것이 없으면 추진력이 자원과 권한을 갖추지 못함), 명확한 디지털 전략(기술 자체를 위해 도입하는 것이 아니라 기관의 사명과 연계된), 이해관계자 참여(교수진, 학생, 직원을 계획 과정에 포함시키는 것), 데이터 기반 의사결정(기술 도입을 정당화하는 것이 아니라 안내하기 위해 분석을 활용하는 것), 그리고 지속적 개선(DT를 종료 시점이 있는 프로젝트가 아닌 지속적인 과정으로 다루는 것)이다.

주장과 근거

시사점

고등교육에서의 디지털 전환은 기관 내에서 우연히 발생하는 기술적 도전이 아니라, 기술이 수반되는 기관적 도전이다. 성공적으로 전환하는 대학들은 하드웨어와 소프트웨어에 투자하는 만큼 리더십 개발, 변화 관리, 교수진 참여, 윤리적 숙고에도 투자하는 곳들이다.